Los mayores riesgos para nuestros esfuerzos de aplicación de la experiencia del cliente

Cuando personas con diferentes agendas construyen una experiencia, ¿qué podría salir mal…?Ambición, compromiso y perseverancia. Los tres son fundamentales para el éxito, pero una debilidad en cualquiera de ellos es un gran riesgo para nuestros planes de experiencia del cliente. Es casi seguro que esto garantizará que no logremos lo que nos propusimos. Si bien nos enfocamos en hacer las cosas de una manera nueva, es igual de importante ser conscientes de las señales de advertencia de que las formas antiguas y destructivas no se han evaporado por completo.

A menudo me preguntan cómo las organizaciones pueden cultivar estos tres ingredientes; ¿Qué deben hacer cuando se proponen volverse más centrados en el cliente? Hay una larga lista para trabajar. Entonces, suponiendo que estas cosas estén en su lugar, una vez que el impulso de la experiencia del cliente esté funcionando, ¿qué podría salir mal? Otra larga lista, esta vez de claves que están listas para lanzarse a trabajar, si las dejamos.

Como me dijo recientemente un director ejecutivo: "Si no seguimos pedaleando cuesta arriba, la gravedad toma el control, se desperdicia todo el esfuerzo y volvemos al punto de partida antes de que nos demos cuenta".

En este artículo, he resaltado solo tres de los mayores riesgos; diferentes horarios, trabajo diario y una obsesión por las métricas. Están íntimamente relacionados y no te sorprenderá, pero se eligieron porque, según mis observaciones dentro de una amplia gama de negocios, si la ambición, el compromiso y la perseverancia no son lo suficientemente genuinos, estos riesgos a menudo se convierten en problemas muy reales.

En primer lugar, las personas que trabajan con diferentes agendas.

Cuando los empleados tienen prioridades divergentes, ya sea que solo estén siguiendo las instrucciones de su líder o simplemente no haya un propósito común, tenemos silos. Es una etiqueta conveniente que de alguna manera explica, excusa y, peor aún, da credibilidad a formas de trabajar que destruyen valor.

Usted sabe que tiene silos cuando pregunta a 10 personas en una sala de reuniones por qué existe el negocio o cuál es la estrategia del cliente y obtiene 10 o más respuestas diferentes. En el mejor de los casos, hay variaciones sobre un tema, a menudo conjeturas fundamentadas y, a veces, ninguna respuesta. Ni siquiera parecen molestos, tienen trabajo que hacer (ver más abajo). Un jugador importante en la industria de servicios financieros tenía el objetivo interno de "ser el mejor". Era admirable e inspirador, pero nadie sabía exactamente lo que significaba. ¿Las tasas de ahorro más altas y las tasas hipotecarias más bajas del mercado? ¿O el margen de interés neto más alto? ¿Las tasas de adopción de su aplicación más altas de cualquier empresa en el mundo?

A pesar de los carteles ingeniosamente escritos en la pared sobre poner a los clientes en primer lugar, centrarse siempre en el cliente y demás, pero si no hay un objetivo común y significativo del cliente y métricas en las que todos estén interesados, entonces no hay manera de que puedan ocurrir mejoras interfuncionales.

Como resultado de esta “niebla”, todos siguen haciendo las cosas que tienen claras. Saben cómo decidirá su jefe si cumplen o superan las expectativas en la revisión anual, y esa es su prioridad. No es de extrañar, por tanto, que veamos tensiones, política y estrés con todas las consecuencias que ello conlleva.

Mientras tanto, toda la buena intención centrada en el cliente se ha revertido al limbo.

El patrón de trabajo diario.

Si bien parte del negocio es abrazar la experiencia del cliente con pasión, la realidad es que también hay trabajo diario por hacer. Desafortunadamente, seguirá siendo así hasta que la experiencia del cliente se convierta en la forma en que se hacen las cosas, en lugar de que CX se vea como una función o división y, por lo tanto, se vea como un "extra opcional" y deshechable.

Esto podría deberse a que a muchos de los que se les pide que "hagan" la experiencia del cliente se les está agregando la responsabilidad a su carga de trabajo existente. O a nivel organizacional, hay demasiado ruido para que se escuche algo nuevo. Algunos no entienden, otros no quieren y otros entienden, pero se resisten a salir de su zona de confort.

Ayer, en un live muy chulo, escuché del patrocinador del evento que a pesar de las estadísticas y estudios serios es posible aplicar la gestión de la experiencia del cliente sin necesariamente tener el aval o la alineación con la dirección, lo cual discrepo respetuosamente. Es muy fácil realizar una sesión de estrategia de cliente, un taller de mapeo de viajes o un estudio etnográfico, y mientras se escriben las notas y las colocamos en la próxima agenda de nuestro equipo, la atención se centra en las "cosas más importantes y urgentes" en nuestra bandeja de entrada. Puede haber un pico estacional en la actividad que necesita todas las manos en la cubierta. El “Proyecto Invencible” tiene una próxima reunión que necesita un elenco de miles para asistir o se lanzará una nueva campaña y esto está consumiendo todos los recursos disponibles.

Muchas razones, pero ¿son plausibles o solo una excusa conveniente? Debido a que la experiencia del cliente en su sentido más puro se trata de una mentalidad cultural, cuando hay mucho trabajo por hacer hoy, a menudo se lo ve como algo discrecional, algo que puede esperar hasta mañana. Pero sabemos con qué frecuencia llega el mañana, es rápido.

Una obsesión con la puntuación, no con la experiencia.

Siempre he argumentado que, si obtenemos la experiencia correcta primero, que hay alineación de la administración y una experiencia de empleado duradera y bien hecha, los números se arreglarán solos. Por supuesto, cualquiera que sea el método de medición que elijamos, necesitamos saber qué impulsa los números o los retrasa, pero al menos eso significa que estamos viendo las cosas desde la perspectiva del cliente. Perseguir el número es puramente un ejercicio de vanidad y se desvanece con el tiempo.

Un grito de guerra para aumentar la puntuación NPS de un cliente en 2 puntos puede sonar admirable, y lo es. La pregunta es cómo la empresa comienza a aumentar la puntuación. Sin una gobernanza sólida, quienes realicen encuestas se verán obligados a cambiar la forma en que se recopilan los comentarios; se les indica que pregunten solo a aquellos que han pasado por el ciclo de compra completo, en lugar de incluir a aquellos que se han dado por vencidos a mitad de camino. Los clientes recibirán incentivos para otorgar puntajes más altos o los encuestados recibirán una escala falsa para adular el puntaje real.

Jugar con el sistema es un problema real para muchas empresas y no todas son conscientes de que esto sucede dentro de su empresa. Si está interesado o preocupado y quiere más cosas en qué pensar, he escrito sobre una cultura donde los números importan más que las personas en este artículo.

Esa es una de las razones por las que estamos viendo que más empresas adoptan puntajes de sitios de revisión independientes como Google y TripAdvisor como su principal métrica de clientes. Perseverancia en el mantenimiento de la gestión de la experiencia del cliente.

¿Qué hacer con ellos?

No hay necesidad de llamar a la ESA aquí, y habrá otros problemas que podrían obstaculizar nuestros mejores esfuerzos para hacer cumplir la experiencia del cliente de la compañía. Al igual que la gravedad, solo podemos escapar de su atracción con un pequeño esfuerzo. Tienen paciencia y hay que suponer que esperarán mucho tiempo, a la espera de que aparezcan cambios o alguna debilidad.

Pero si compartimos los principios de la estrategia del cliente y mostramos a los empleados cómo la marca promete tratar a sus clientes, si tenemos un proceso de gobierno que informe e involucre a personas de todos los rincones del negocio, si aseguramos un compromiso visible desde arriba de que este es una prioridad para el negocio y si tenemos métricas de clientes comunes en el cuadro de mando, todos los riesgos tienen que ser mucho, mucho menores.

Nos mantendremos por delante de la competencia y nos mantendremos al día con las crecientes expectativas.

Decir que todas estas son preguntas obvias es, bueno, obvio. Pero si son tan conocidos, ¿por qué siguen estorbando y qué podemos hacer al respecto? Me encantaría saber lo que piensas.

Gracias por leer este artículo sobre lo que puede descarrilar los esfuerzos de CX, espero que lo haya encontrado interesante.

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Autor: Larry Sackiewicz. Socio de Impact Strategy en Brasil